[原创]改善中的“富人理论”_精益管理大师_3A精益管理顾问

  智慧分享来源:3A企管董事长刘承元博客来源:刘承元 日期:2007/5/10 15:04:27

  如果让工厂的现场变得贫穷,这种贫穷通常会一直?#20013;?#19979;去。如果想让贫穷的现场从这种循环中解脱出来,就要让它拥有富余的资源(主要是人力),让它暂时成为“富人”。这和我们日常生活中的道理是一样的。
  教给我这套理论的是一位日本IE界权威专家川濑老先生。川濑老先生是一位优秀的工厂管理顾问,他从数十年的顾问经历中提炼出了许多诸如此类的改善哲理。事实是,在我们的工厂里,管理者却是背道而驰的。
  本文将用实例来?#24471;?#25913;善中的“富人理论”,了解?#33073;?#20064;这个理论,对企业提升管理颇有意义。
在许多工厂,现场十分“贫穷”
  我们在顾问实践中,经常遇到现场十分“贫穷”的现象。现场的管理者常常抱怨,“因为疲于应对每天的工作和现场随时发生的问题,所以根本就没时间进行改善”,“工作太忙,没有时间做5S”。针对这类抱怨,如果不加研究,就可能得出对方是在找借口的结论。但是如果用心观察,却可能发现这是许多工厂存在的?#36136;怠?br />   他们的“贫穷”通常表现在以下几个方面:
  ——必须完成的任务通常是硬性的,比如每一天的生产数量;
  ——不掌控公司的资源,没有选择和支配公司资源的权力;
  ——得不到公司高层或其他部门足够的服务和支持。
  而且,越是现场部门越是“贫穷”。工厂的现场部门主要指生产制造部门,有时候也包括销售及设计部门等。与现场部门对应的是间?#30828;?#38376;,如人力资源、财务、总务以及物流等部门。看得出来,越是现场部门,其对公司资源的控制越少。而许多间?#30828;?#38376;又往往掌控着企业的经营资源(如:人、财、物等),如财务部拥有金钱的控制职能,人力资源部门拥有人力资源的掌控职能,设备管理部门控制着设备。如果间?#30828;?#38376;的管理者和员工错误地把部门掌控资源的职能理解为权力的时候,不难想象,这些部门可以高高在上,而“贫穷”的现场部门却要看他们的?#25104;?#34892;事,处处受制于间?#30828;?#38376;的监督和管理。
  另一方面,工厂管理的问题又集中发生在现场部门,现场部门的管理者往往需要忙于应对不断出现的问题,因此显得处处被动,而?#19968;?#35201;接受每月一次的?#25226;?#26684;考核”。在这种不公平境遇的压迫下,现场部门很容易落入“现场出问题…忙于应对…人手不足…没有时间改善…问题越来越多…工作越来越忙…”的恶性循环,以至于变得越来越“贫穷”!
  有一家规模不小的企业,老板拥有良好的客户关系,生意越做越大,可是生产部经理却换了一个又一个,没有一个经理能够做到一年的,他们或者承受不了压力自己离开,或者满足不了老板的期望被要求离开。问这位老板为什么?回答是,这些经理或者承受力太差,或者能力不足,至今没有一位合适的。经了解,我们宁愿相信现任生产经理的说法,在这家企业做生产部经理不容易,产能?#29616;?#19981;足,每天加班3个多小时,从来没人帮你,而且那些有权的部门还处处为难你,做得很累。在我看来,这家企业的生产部门已经成了名符其实的“穷人”。
  这样的情况在制造型企业特别是民营企业里普遍存在。
  改善中的“富人理论”
  贫穷的人之所以贫穷是因为他们自身的贫穷。反之,可以推出有钱人会越来越有钱的道理。那么,要让穷人成为富人,最快捷的方法是让贫穷的人暂时成为有钱人。把这个理论运用于现场管理,情况又会怎样呢?
  专家选中一条80人的生产线作为试点。这条生产线正好要组装新产品,随着员工对工作的不断熟悉,生产一台产品的速度在不断加快,生产线通常可以提?#24052;?#25104;当天的生产任务。任务完成之后,专家要求生产线主管带领员工利用剩余时间进行改善。
  这样做的效果非常明显,每天作业结束的时间在不断地提前。两个月之后,生产任务提前2个小?#26412;?#23436;成了,按8个小时算相当于富余了25%(20人)的产能。慢慢地,员工们?#19981;?#22312;工作之余思考,改善成了他们工作的一部分。实验结果表明,这种做法比起不断对生产线加压更能激起员工改善的欲望。原因是这种成果可以作为生产线的效益以剩余时间的?#38382;?#30041;存下来,在“利益”的驱动下,员工不断地想方设法积攒自己的宝贵财富(时间)。
  ?#27604;唬?#25552;前2个小?#26412;?#33021;完成任务,?#23454;?#22686;加工作量或减员也是顺理成章的事情。专家要求生产部经理把这条生产线多出来的20人中的10人转给其他需要的生产线,继续留下10人作为部门富余以便进行进一步的改善。这就是“富人理论”的做法。
  我们的客户之一富士施乐公司就采用了这种积极的做法。即在新产品生产的第一阶段只给生产线加上95%左右的负荷,因为有了5%的富余,即便有时出现人员变动(辞职或调动)、机械故障或原材料延迟等情况时,也能够轻松挽回,不?#30053;?#25104;大的混乱。同时,公司要求现场利用5%的富余时间进行改善,以便获得更多的富余。等到富余时间增?#25317;?5%的时候可以一次性?#39038;?#20854;中的10%,继续留出5%的时间进行改善。这就像给一个人拥有富余财富的话,他就可以通过这些钱?#21019;?#36896;更多的财富,而且利润会不断增加,我们把这个过程称为“富人循环”。
  在顾问实践中,我们更多地看到了许多国内企业却采用了截然不同的做法。
  某DVD生产企业,受市场降价压力影响,企业已经形成了一个习惯,那就是?#25226;?#36843;”生产线超负荷运行。对生产线加上100%、120%甚至更高的负荷,同时约定如果超产将给予奖励(美其名是激励奖金)。在这?#26234;?#20917;下,负荷与能力之间会很容?#36164;?#21435;平衡。一旦出现人员变动(辞职或调动)、机械故障或原材料延迟等情况时,生产线就会出现混?#19968;?#36229;负荷运转的结果。为了控制这种局面,又要进行更多的对策,如长时间加班(需要付出加班费)等,从而造成更多的浪?#36873;?#19968;开始便对生产线加上100%或以上负荷的做法因为消灭了可供使用的改善时间,不仅会因此付出更多代价,比如,加班时需要付出加班费,超产时需要付出奖金,品质出问题了需要赔偿客户索赔。而且,这样做的后果是使得管理水平在低水平徘徊,管理经验没有积累,我们把这个循环称为“穷人循环”。
  以上两种做法的孰是孰非,本来是一目了然的事情,但是?#36136;?#20013;又有多少管理者认识到这个问题呢?
  实现“富人循环”的条件
  我们应?#31859;?#24490;改善中的“富人理论”去安排我们的工作。但要真正实现现场管理的“富人循环”却不是一件容易的事情,需要具备以下三大条件。
  首先,企业领导要有清醒正确的认识,?#31859;?#24049;的权威挤干现场部门是不明智的。当你看到现场部门的管理者很无奈,无精打采,或者?#21592;?#33258;弃的时候,你就要研究一下,是否是自己的管理哪里出了问题。要想改变这种状况,企业高层领导必须首先接受生产线拥有一定富余的?#36136;怠5比唬?#35201;老板或经营者接受这样一个?#36136;?#26159;相当不容易的,而且是一件十分痛苦的事情。在我们提供顾问服务的客户里,就有人提出过类似的疑问:请顾问本来就是为了降低成本,你们还要提出增加改善人员,那不是矛盾了吗?每当这个时候,我们只能苦口婆心地告诉他,今天追加改善人员,是为了明天、后天获得更大的收益……
  其次,必须满足另外一个重要条件,那就是现场必须拥有改善能力或者开始学习改善方法。现场管理者必须懂得一个道理,富余的时间不能在“无为”(聊天、发呆或者其他无所事事的状态)中度过,必须利用富余的时间进行改善或学习改善的方法。我们经常看到这样的现象,员工无所事事,问经理或主管,这是怎么回事?他会告诉我们:今天的生产任务已经完成了,所以员工等着下班。意思是说,只要完成当天的生产任务,就可以万事大吉了。这是十分错误的认识。我们的管理者应?#20204;逍训?#35748;识到,员工在工作时间内通常只应该有三种状态:第一种状态是在紧张有序地工作;第二种状态是为工作做准备,如5S、设备点检等;第三种状态就是进行工作改善以及为改善所进行的学习活动。
  第三条件是,不因改善而失去自己的工作。一个正常经营和成长的企业,不应该因为改善提高了效?#21097;?#32780;轻易地做出裁员的决定。这是一个关乎人力资源战略的重要问题。许多老板错误地认为,公司和员工之间就是简单的雇佣关系,在这种意识的主导下,不需要就轻易解雇,需要的时候却火?#34987;?#29134;地去招聘。我一直告诉企业的管理者,当作出裁?#26412;?#23450;的时候,仅仅考虑那些被裁员对象的感受是?#23545;?#19981;够的,更重要的是要关注留下来员工的感受。当一个员工以为改善了之后,自己也将遭遇裁员命运的话,他是提不起改善的兴趣的。

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