精益生产改善_精益管理大师_3A精益管理顾问

 

  导读:

  精益生产改善就是围绕企业的经营战略,发动全体员工以个体或小团队的?#38382;?#36827;行的改善活动,对于制造型企业而言精益生产改善是?#34892;?#30340;手段达成持续提升P(Productive 生产率)、Q(Quality 品质)、C(Cost 成本)、D(Delivery 交期)、S(Safety 安全)、M(morale士气)这六个方面绩效进行的活动。

  

   一、改善的定义

  精益生产思想的最后一个基本思想是“尽善尽美?#34180;!?#25913;善”活动是精益生产方式各目标顺利实现的基本的支撑,是精益生产方式的坚固基石,而且也是精益生产方式所追求的目标。

  在1993年版(牛津英文?#23454;??#23567;?#25913;善(Kaizen)”的定义:一种企业经营理念。用以持续不断地改进工作方法与人员的效率等。也可以同时理解:

  ①改善是为达成工作的目的,追求更好的手段、方法。

  ②改善就是超越目前所有的水平。

  改善有个说法就是,跟对方谈话5?#31181;櫻?#36824;没有出现过改善的字不会是精益的,因为改善的观念已经深入精益管理人的人心,习以为常,没有?#21496;?#24471;我或者别人发现我自己工作中的过失后或者可改进之处是可耻的事情。这个状态在今天是合理的,是高效低成本的,所以 主动去改善是保持高竞争力的最好方法。

  要想做到尽善尽美,仅仅靠精益生产中的那些用法、工具是不够的。还需要有持续不断人人参与的改善机制,密?#34892;?#21516;无缝搭接的团队合作精神,异体同构离而不散的供应链?#20302;常?#20840;员全方向全过程推动保障品质的TQM(全面质量管理)机制。

  二、精益生产--改善的四原則(ECRS)

  取消(Eliminate)

  对程序图上的每一项工序都加以审查,确认其保留的必要性,凡可取消者一律取消,例如: 取消一切可以取消的工作内容、工作步骤、工作?#26041;?#21450;作业动作(包括身体、手、脚和脚跟)。

  取消一切不安全、不准确、不规范的动作

  取消不方便或不正常的作业

  取消一切不必要的闲置时间  

  合并(Combine)

  对程序图上的操作?#22270;?#39564;项目,考虑相互合并的可能性,凡能合并者,在保证质量、提高效率的前提下予以合并,例如:

  把必须突然改变方向的各个小动作合成一个连续的曲线动作

  把几种工具合并为一种多功能的工具

  把几道分散的工序合并为一道工序

  合并可能同时进行的动作。

  重?#29275;≧earrange)

  对程序图上的作业序列进行宏观分析,考虑重新排列的必要性和可能性,有时仅仅通过重排就可显著提高效率,例如:

  重新排列工艺流程,使程序优化

  重新布置工作现场,使物流路线缩短

  重排流水线工位,消除薄弱?#26041;?

  重新安排作业分工,使工作量均衡

  简化(Simplify)

  这里既包括将复杂的流程加以简化,也包括简化每道工序的内容 ,例如:

  减少各种繁琐程序,减少各种复?#26377;?

  使?#31859;?#31616;单的动作来完成工作

  简化不必要的设?#24179;?#26500;,使工艺更合理作业方法力求简化

  运送路线,信息传递路线力求缩短

  三、精益生产持续改善的三个必要条件

  第一,改善活动必须要有很明确的目的(Goal)。

  改善的主题和目的必须很明确,要么为了质量,要么为了时间,要么是安全问题,要么是以上几个问题的集合。而且要很明确现在的状态是怎样?这次改善的目标要达到多少?

  有很多人认为,改善,不就是现场来个头脑风暴(Brainstorm)加Trystorm嘛。问题嘛,大家都是知道了的呀!其实很多参与人员包括组织者事先对该主题都没有做过仔细研究,现状和目标都是两眼抹黑,啥也不想,也不计划,就等着现场大家稀里糊涂的Brainstorm和Trystorm。

  到了现场才发现这也没有,?#19988;?#27809;有,例如需要收集某些特别的数据,而这些数据?#20174;?#19981;是一下子就可以收集好的。既浪费了大?#19994;?#26102;间(waste)又令人非常沮丧。

  在一些比较大的,如为期一周的精益改善活动,这些计划/准备工作更加重要。如果连目的都不清楚,改善的效果肯定是不会好的了。

  第二, 必须要触?#26696;?#26412;原因(Root cause)。

  如果没有触?#26696;?#26412;原因,那么这个改善的结果就只是暂时的。因为根本原因没有揪出来,过了一?#38382;?#38388;,问题就会再次出现。

  例如,衣服袖子上被划了口子,如果只是加个补丁,说不定下次还出现口子。但如果你能发?#21046;?#23454;是因为经常操作机器的既定动作碰到了突出的一个钉子而被划破的,说明你的观察更深了一层次。

  如果你能发现那个突出的钉子其实是因为机器长期震动而松动突出的,则说明你触及了深处。但如果你能据此给机器做出全面检查,重新固定,说明你触及到了根本。

  人们经常提到那个大野著名的5个Why的案例是很好的说明,5Why是触及到根本原因 的很好的工具。正确的工具和思路会帮助参与者?#39029;?#30340;根本原因,但最关键是要有种?#26696;?#38382;底,不挖出根本原因所在不罢休的精神,而不是浅尝辄止。

  另外,强的现场观察能力很关键,因此平?#26412;?#35201;养成仔细观察的习惯,细节部分往往是暴露主要和根本原因的绳索。

  第三,必须要标准化(Standardization)。

  这个指在改善活动以后,要把这个改善成果固定下来,要把标准化的工作做好。经常看到某些改善的解决方案很好,大家也很认可,但过了一?#38382;?#38388;再看,却发现效果没有达到预定目标,甚至很差。

  解决方案本身没有问题,问题在于执行得很差。这主要是由于没有把标准化工作做好,包括没有指定新的标准操作程序,没有给一线工人很好的新的培训,没有进行定期的审计和纠正,没有可视化的管理等等。没有充分的吸收和消化,改善小组就撤了。

  没有把改善的成果标准化,就如一个人在雪地里走路,往前走三步,却往往后退了两步。改善不是活动完?#21496;?#32467;束了,还?#34892;?#22810;后续的成果固定。只有把成果标准化了,固定了,才能成为下一次持续提高的坚实基础。

  影响持续改善的因素还有很多,以上三个条件,是一个成功?#34892;?#30340;改善活动所必须达到的。

  四、建立改善机制的积极意义

  高效简单而卓有成效的精益生产改善活动机制包括:以员工为?#34892;?#30340;自主改善活动;以现场为?#34892;?#30340;自主管理;以品质效益为?#34892;?#30340;焦点改善(也有部分企业叫QCC小组活动),这三大活动机制在促进和约束管理者及员工参与改善起?#20132;?#26497;作用。精益生产改善的核心在于培育全面改善文化,这是一个持续的过程,需要思想理念的指引更需要企业管理层坚持不懈的持续?#24179;?/p>

  国内专家对三大活动的特点概括说明如下:

  (1)三大改善活动机制简介高效,可以在较短的时间内取得企业经营层期待的结果,中小企业2~3年,大型企业3~5年就可以取得十分显著的改善成果。

  (2)三大改善活动有相对独立的活动内容,各个部分可以分期分步骤实施,这样可以采取集中精力个个突破的方法?#34892;?#23548;入,并获得预期的效果。

  (3)三大活动之间有互补、促进的关系,某一个方面的?#34892;?#23454;施可以很好的影响和促进其他方面的实施。具体具体地说,如果自主管理做的好的话,员工的问题意识会得到加强;员工有了强?#19994;?#38382;题意识,他就或提出更多具有意义的改善提案;改善提案提出的数量多了,员工解决问题的能力随之上升,开展焦点课题便有了条件。很多时候,自主管理和员工提案改善的改善内容本身就是焦点改善的一部分。

  (4)员工提案改善活动作为一个很好的活动?#38382;劍?#21487;以充分调动员工积极性和主动性,促进员工的广泛参与。

  (5)三大活动机制中的焦点课题改善活动还可以成为企业创新经营和战略管理的主要内容之一,帮助企业全面提升经营绩效。

  总之,这些特点决定了全面精益改善三大机制可以?#34892;?#30340;促进员工参与、更好、更快地为企业经营服务。要坚?#29275;?#21482;要积极?#24179;?#20840;面精益改善活动,必将给企业增添无限的活力,并从更本上强化企业竞争力。

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