精益生产方式_精益管理大师_3A精益管理顾问

 

   导读:

   精益生产方式并不是简单学习几个管理工具,请精益老师来做一下讲解就可以达到的,她需要一个持续改进、不断优化的过程,需要结合企业自身的?#23548;首?#24577;,有计划有步骤的去引进、去实施,才能避免出现“东施效颦”的局面产生。

 

  一、精益生产方式概述

  精益生产方式(Lean Production),简称“精益?#20445;?#26159;衍生自丰田生产方式的一种管理哲学,商管教育如EMBA、MBA等均对精益生产方式有所介绍。

  精益生产方式,指以顾客需求为拉动,以消灭浪费和快速?#20174;?#20026;核心,使企业以最少的投入获取最?#35757;?#36816;作效益和提高对市场的?#20174;?#36895;?#21462;?/p>

  二、实现精益生产方式的基本手段

  为了达到降低成本、快速应对市场需求这两个基本目标,精益生产方式的基本手段可以叙述如下。

  适时适量生产即“just in time"一词本来所要表达的含义是“在需要的时候,按需要的量生产所需的产品”。为了实现JIT,就必须对生产过程进行优化。优化的内容很多,主要有以下几个方面:

  1)生产同步化

  为了实?#36136;适?#36866;量生产,首先需要致力于生产的同步化。即工序间、部门间不设置仓库,前一工序的加工结束后,使其立即转到下一工序去,组装线与机?#23548;?#24037;几乎平行进行,产品被一件一件地、连续地生产出来。对于铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序,则通过尽量缩短作业切换时间来尽量缩小生产批量。

  生产的同步化是通过“后工序领取?#20445;?#20063;称为拉动式)的方式来实现的。即“后工序只在需要的时候到前工序领取所需的加工品,前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产”。这样,生产工序的最后一道,即总装线(最终产品装配线)成为生产的出发点,生产计划只下达给总装线,以总组装为起点,在需要的时候,向前工序领取必要的加工品,而前工序提供该加工品后,为了补充生产被领取走的量,必?#25442;?#21521;更前一道工序去领取所需的零部件。这样一层一层向前工序领取,直至原材料部门,把各个工序都连接起来,实现同步化生产。

  2)生产均衡化

  生产均衡化是实?#36136;适?#36866;量生产的前提条件。所谓生产的均衡化,是指总装线在向前工序领取零部件时,应均衡地使用各种零部件,混合生产各种产品。为此在制订生产计划?#26412;?#24517;须考虑对生产做均衡化?#25165;牛?#28982;后将其体现于产品生产顺序计划?#23567;?#22312;流水线式的生产形式中,均衡化是通过混合生产(同时生产多个品种)来实现的。在设备的使用上,均衡化是通过专用设备通用化和制订标准作业来实现的。所谓专用设备通用化,是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。

  3)生产的柔性化?#25165;?/p>

  生产柔性化是通过设置细胞(cell)生产线、固定变动生产线以及简易拆装生产线等方式来实现的。当生产量发生变动,可以十分方便和具有弹性地增减各生产线的作业人数,缩短生产周期,快速地应对市场需求的变化。

  三、走出精益生产方式的认识误区(以下内容为3A顾问刘?#24615;?#21338;士的原创)

  丰田的精益生产方式听上去耳熟能详,但是对精益生产方式,人们还存在着许多认识误区。这些误区阻碍我们前进。

  1、误区一:TPS仅仅是一套?#20302;?#25110;方法

  在?#19994;摹?#21331;越制造管理》课程中,会讲到A企业500吨注塑机“9?#31181;?#25442;模”的实战案例(基本上是“走钢丝”的水平),让学员们羡慕不已。有学员提出,让笔者帮助他把公司近百台注塑机改造成9?#31181;?#25442;模(每年可以节省数百万),顾问费好谈!可见,这位学员认为“9?#31181;?#25442;模”只是一套可简单复制的方法。而事实是,A企业从三个小时换模时间改善到现在的9?#31181;櫻?#25972;整花了近10年的时间,累积了900余项改善。而且通过这个改善过程,员工的意识和能力都大大地提高了。只有环?#22330;?#35774;备、材料、方法和员工等同?#26412;?#22791;标准所要求的条件,这样的成果才能够得到维持。

  可见,认为TPS仅仅是一套成熟的?#20302;?#25110;方法是不对的。最近,有一本介绍TPS的书,书名?#23567;?#20016;田就这么几?#23567;貳?#20070;是韩国专家写的,内容不错,被译成了中?#27169;?#25991;中介绍了不少丰田的成功做法。但是,从标题和介绍的内容看,?#19994;?#24515;作者本?#21496;?#26377;这样的认识误区,认为TPS仅仅是一些方法的集合。

  正确的认识是,TPS是全员改善文化支撑下,管理?#20302;?#19981;断走向精益的过程。丰田有形的?#20302;?#21644;方法固然值得学习,而丰田无形的软实力更值得我们研究和借鉴。

  2、误区二:丰田可以做零库存,我们不具备做零库存的条件

  笔者在与客户或学员交流的过程中发现,许多人认为,就我们现在的供应链条件下,不可能做零库存。每当这个时候,我都要耐心地做出?#24471;鰨?#24110;助他纠正错误的认识。

  人们经常说丰田的“零库存?#20445;?#20197;至于TPS里的零库存理念或追求变成了高不可攀的“?#36136;怠薄?#20107;实并非如此,在丰田的仓库里以及生产线上,库存是客观存在的,只是丰田人一刻也没有停止对更少库存(无限接近于零)的追求。可见,零库存并不是?#36136;担?#32780;是一种不断走向精益的思想和对零库存持续追求的态度和行动。理解了这一点,就不会惧怕或抵触零库存,而且任?#38382;?#20505;都可以开始尝试追求零库存。

  与零库存类似的思想和追求,还有零缺陷、零浪费、零切换、零停滞、零故障、零灾害。这七个“零”是目标,而不是?#36136;担?#25152;昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。

  3、误区三:“自働化?#26412;?#26159;自动化

  笔者不止一次被问到,丰田或理光都强调自动化,他们的生产线自动化比例到底有多高?从问题中可以读到人们的一个认识误区,那就是误把“自働化”当自动化。国内的许多进口翻译书籍里,也经常混淆这两个不同的概念。

  事实是,自働化是丰田生产方式里重要的原则之一。所谓自働化,就是让设备或?#20302;?#25317;有人的“智能”。当被加工零件或产品出现不?#38469;保?#35774;备或?#20302;?#33021;即时判断并自动停止。通过“自働化”改善的设备或?#20302;常?#21487;以达到两个目的,一个是不生产不良品(实现零缺陷),另一个是可以节省监控设备运行的看护人(实?#36136;?#20154;化)。所以,“自働化”与一般意义上的自动化不是一回事。

  4、误区?#27169;篢PS就是看板管理

  这是一个比较常见的误解,以为TPS就是看板管理。其实不然,看板管理是实现后工序拉动式(Pull)生产,并最终实现JIT(?#38469;?#21270;)的一个工具。

  在传统的生产方式里,一般采用前工序推动(Push)的方法?#25165;?#29983;产,即前工序按照自己的进度进行生产,之后将做好的产品传递到后面的工序。这样做的坏处是,当后工序产能不匹配或出现问题时,会造成产品停滞、堆积和生产周期变长等。在TPS里,要求采用后工序拉动的方法?#25165;?#29983;产。具体地?#25285;?#23601;是后工序使用“看板”通知前工序“什么时间?需要什么?需要多少??#20445;?#21069;工序根据后工序的需求和节拍?#25165;?#29983;产,保障供给。

  除此之外,还有许许多多的认识或管理误区阻碍我们走向精益。比如,有人认为员工责任心太差,做不了零缺陷;供应商管理水平太低,做不了零库存;所处行业特殊,做不了精益生产等等不一而足。其中以“条件论者”为多数,在我看来这些论调?#38469;?#20110;拒绝走向精益的借口。殊不知,丰田是在刚刚决定生产汽车的1926年提出了“自働化”和“JIT”的管理原则,并持续追求?#20004;瘛?/p>

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