精益制造_精益管理大师_3A精益管理顾问

 

  导读:

  过程决定结果,细节决定成败,在精益制造道路上没有捷径可走,没有窍门可寻,在整个造物过程中只有把每一环节落实好、管理好,做到所有相关数据有据可查,做到随时可追溯的管理状态,并在过程中不断反思、改进,这样离我们精益制造的目标就会越来越近了……

 

  一、什么是精益生产?

  精益生产(Lean Production)简称LP),也称精益制造(Lean Manufacturing),又称精良生产,其中“精”表示精良、精确、精美;“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽?#23548;?#21010;”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式,称之为精益生产,以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。

  二、精益生产的特点:

  1、拉动式准时化生产

  以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

  组织生产线依靠一种称为看板(Kanban)的?#38382;健<从?#30475;板传递下道向上道需求的信息(看板的?#38382;?#19981;限,关键在于能够传递信息)。生产中的节拍可由人工干预、控制,但重在保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说,即为保证?#38498;?#36864;工序供应的准时化)。由于采?#32654;?#21160;式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自?#21644;?#25104;,在?#38382;?#19978;不采用集中计划,但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

  2、全面质量管理

  强调质量是生产出来而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识,在每一道工序进行时注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题,根据情况,可以立即停止生产,直至解决问题,从而保证不出现对不?#32454;?#21697;的无效加工。 

  对于出现的质量问题,一般是组织相关的?#38469;?#19982;生产人?#24330;?#20026;一个小组,一起协作,尽快解决。

  3、团队工作法

  团队工作法(Team work)。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关?#36947;?#21010;分。团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。(这与日本独特的人事制度关?#21040;?#22823;)团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的稽核,提高工作效?#30465;?#22242;队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个人可能属于不同的团队。  

  4、并行工程

  并行工程(Concurrent Engineering)。在产品的设计开发期间,将?#25293;?#35774;计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质?#23458;?#25104;。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作,但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据?#23454;?#30340;信息?#20302;?#24037;具,反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM?#38469;酰?#22312;产品的研制与开发期间,辅助项目进程的并行化。

  三、精益制造原则

  原则1:消除八大浪费

  企业中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。

  原则2:关注流程,提高总体效益

  管理大师戴明说过:"员工只须对15%的问题负责,另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益,而不是提高局部的部门的效益,为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。

  原则3:建立无间断流程以快速应变

  建立无间断流程,将流程中不增值的无效时间尽可能?#39038;?#20197;缩短整个流程的时间,从而快速应变顾客的需要。

  原则4:降低库存

  需指出的是,降低库存只是精益生产的其中一个手段,目的是为了解决问题和降低成本,而?#19994;?#24211;存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时,以为精益生产就是零库存,不先去改造流程、提高品质,就一味要求下面降低库存,结果?#19978;?#32780;知,成本不但没降低反而?#26412;?#19978;升,于是就得出结论,精益生产不适合?#19994;?#34892;业、?#19994;?#20225;业。这种误解是需要极力避免的。

  原则5:全过程的高质量,一次做对

  质量是制造出来的,而不是检验出来的。检验只是一种事后补救,不但成本高而且无法保证不出差错。因此,应将品质内建于设计、流程和制造当中去,建立一个不会出错的品质保证?#20302;常?#19968;次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程,试想如果哪个环节出了问题,后面的将全?#23458;?#27490;,所以精益生产必须以全过程的高质量为基础,否则,精益生产只能是一句空话。

  原则6:基于顾客需求的拉动生产

  JIT的本意是:在需要的时候,仅按所需要的数量生产,生产与销售是同步的。也就是说,按?#38556;?#21806;的速度来进行生产,这样就可以保持物流的平衡,任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"?#20302;?#26469;拉动,有了信息?#20302;?#21518;辅以ERP或MRP信息?#20302;?#21017;更容?#29366;?#25104;企业外部的物资拉动。

  原则7:标准化与工作创新

  标准化的作用是不言而喻的,但标准化并不是一种限制和束缚,而是将企业中最优秀的做法固定下来,使得不同的人来做都可以做?#31859;?#22909;,发挥最大成效和效?#30465;?#32780;且,标准化也不是僵化、一成不变的,标准需要不断地创新和改进。

  原则8:尊重员工,给员工授权

  尊重员工就是要尊重其智慧和能力,给他们提供充分发挥聪明才智的舞台,为企业也为自己做得更好。在丰田公司,员工实行自主管理,在组织的职责范围内自行其是,不必担心因工作上的失误而受到惩罚,出错一定有其内在的原因,只要?#19994;?#21407;因施以对策,下次就不会出现了。所以说,精益的企业雇佣的是"一整个人",不精益的企业只雇?#35835;?#21592;工的"一双手"。

  原则9:团队工作

  在精益企业中,灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织?#38382;劍?#26377;时候同一个人同时?#36136;?#20110;不同的团队,负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划,该计划由一个庞大的团队负责推动,团队成员来自各个不同的部门,有营销、设计、工程、制造、采购等,他们在同一个团队中协同作战,大大缩短了新产品推出的时间,而且质量更高、成本更低,因为从一开?#24049;?#22810;问题就得到了充分的考虑,在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。

  原则10:满足顾客需要

  满足顾客需要就是要?#20013;?#22320;提高顾客满意度,为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度?#31373;?#24403;短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上,总是以?#23548;?#34892;动来?#23548;?#23613;管产品供不应求,丰田在一切准备工作就绪以前,从不盲目扩大规模,保持稳健务实的作风,以赢得顾客的尊?#30784;?/p>

  原则11:精益供应链

  在精益企业中,供应商是企业长期运营的宝贵财富,是外部合伙人,他们信息共享,风险与利益共担,一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是,很多国内企业在实施精益生产时,与这种精益理念背道而驰,为了达到"零库存"的目标,将库存全?#23458;?#21040;了供应商那里,弄得供应商怨声载道:你的库存倒是减少了,而?#19994;目?#23384;却?#26412;?#22686;加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造,只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方,是不解决任何问题的。当你不断?#36153;?#30424;剥你的供应商时,你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗?到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者,应担当起领导者的角色,整合出一条精益供应链,使每个人?#38469;?#30410;。

  原则12:"自我反省"和"现地现物"

  精益文化里面有两个突出的特点:"自我反省"和"现地现物"。

  "自我反省"的目的是要?#39029;?#33258;己的错误,不断地自我改进。丰田认为"问题即是机会"-当错误发生时,并不责罚个人,而是采取改正行动,并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的,惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题,对于问题的解决没有任何帮助。

  "现地现物"则倡导无论职位高低,每个人都要深入现场,彻底了解事情发生的真实情况,基于事实进行管理。这种"现地现物"的工作作风可以有效避免"官僚主义"。

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